“2012년까지 모든 부품의 납품가격을 30% 내려라.”
‘과도한 국외생산·납품가 후려치기’ 품질 떨어뜨려
‘닮은 꼴’ 현대·기아차 원가절감 전략 재검토 할 때
[출처] 지난해 연말 도요타가 발표한 비용절감 계획의 핵심 내용은 2012년부터 생산되는 신차에 들어가는 부품 가격을 30% 내리는 것이다. 지금 100원에 납품하는 부품을 3년 뒤에는 70원에 납품하라는 이야기다. 국내 한 부품업계 관계자는 “현실적으로 불가능한 이야기”라며 “이 정도에 납품가격을 맞추려면 품질 기준을 일정 수준 낮출 수밖에 없다”고 말했다. 사실 도요타의 이런 납품단가 인하 압력은 어제오늘의 이야기가 아니다. 일본 제조업체의 자존심인 도요타가 최근 맞닦뜨린 ‘품질 위기’가 어디서 비롯됐는지 짐작할 수 있는 대목이다.
세계 자동차 판매 1위에다 잔고장 없기로 유명한 ‘품질의 도요타’가 뿌리째 흔들리고 있다. 가속페달 결함 문제로 미국에서 대규모 리콜에 들어간 데 이어 곧 미 의회 청문회 자리에까지 서야할 처지에 놓였다. 리콜 범위도 중국, 유럽 등 세계 곳곳으로 확산하면서 도요타가 지난해 세계에 판매한 698만대를 웃도는 760만대가 리콜 대상에 올랐다. 급기야 아키오 사장은 스위스 다보스에서 열린 세계경제포럼에 참석 중이던 지난 29일 <엔에이치케이>(NHK)를 통해 “고객들을 불안하게 만든 데 매우 유감스럽게 생각한다”며 “현재 사실관계를 확인하고 있다”고 말했다.
이른바 ‘도요타 쇼크’는 도요타 혼자만의 것이 아니다. 도요타가 1980년대 이후 일본 차 돌풍을 일으키고 고급 차 브랜드인 렉서스도 성공적으로 자리매김한 이후 전 세계 자동차 업체는 ‘도요타 배우기’에 몰두했다. 도요타의 ‘카이젠’(개선·공정개량작업)과 ‘지트’(JIT·적시생산시스템)는 자동차업계의 ‘교본’처럼 받아들여졌다. 여기에 도요타는 과감한 국외 팽창정책을 썼다. 90년대 이후 지금까지 도요타는 일본 국내에서 공장을 하나도 짓지 않으면서 세계 31곳에 생산기지를 새로 세웠다.
하지만 최근의 리콜 사태는 비용 절감을 위해 부품단가를 인하하고, 국외 생산 확대를 꾀해온 도요타의 전략이 되레 ‘품질 저하’라는 부메랑이 되어 돌아오고 있다는 것을 극명하게 보여준다. 전임 와타나베 가쓰아키 사장이 2005년 도요타의 지휘봉을 맡고 나서 가장 강력하게 추진한 것이 바로 비용 절감이었다. 구매 부문에서 잔뼈가 굵은 와타나베 사장은 마른 수건도 더 짜내는 방식으로 부품단가 인하를 독려했다. 좀 더 싼 부품을 찾다보니 협력업체들도 전 세계로 다변화할 수밖에 없었다. 이번에 문제가 된 부품은 캐나다의 시티에스(CTS)가 중국공장에서 만든 부품이다. 도요타의 대규모 리콜 사태가 급격한 팽창과 공급선 다변화로 말미암은 품질관리의 허술함과 도요타식 납품단가 후려치기가 복합적으로 작용했다는 분석이 나오는 것은 이 때문이다.
문제는 이번 리콜 사태가 단지 도요타만의 문제로 끝나는 것은 아니라는 것이다. 그 사이 혼다가 미국·유럽 등지에서 판매하는 피트나 재즈 등의 소형차에 들어가는 창문스위치 문제로 65만대 리콜을 발표했고, 푸조도 도요타와 합작생산하는 차량의 리콜을 발표했다. 포드도 시티에스의 부품을 쓰는 차량에 대한 중국 내 생산 중단을 발표했다. 이는 이미 도요타 방식이 ‘글로벌 표준’이 돼버린 세계 자동차업계의 문제점을 잘 드러내는 사례다. 지난해 도요타가 창립 이래 첫 적자를 기록했을 때도 이는 일시적인 불황과 엔고 현상 때문으로 여겼지만 이제는 도요타 방식 자체가 회의의 대상이 될 수밖에 없는 상황이다.
현대·기아차도 ‘도요타 위기’를 반면교사로 삼아 글로벌 전략을 다시 한 번 재점검하는 기회로 삼아야 한다는 목소리가 높아지고 있다. 도요타가 주춤하는 사이 마케팅 측면에서 반사 이익을 볼 수 있겠지만, 국외 생산확대나 부품단가 인하 정책 등 성장방식이 놀랍도록 도요타와 닮아있어 언제든지 비슷한 상황에 직면할 수 있기 때문이다. 현대·기아차는 현재 11곳의 글로벌 생산공장을 가동 중이고 2곳을 새로 건립하고 있으며 부품공급선 또한 다변화하고 있다.
[한겨레]
원가 절감 '양날의 칼'
'쥐어짜기' 도를 넘으면도요타처럼 대형 악재 초래위기관리 시스템 함께 가야
'원가 절감'형 성장은 한계애플처럼 '제품 혁신'이 살 길
'기업 회생의 천재'로 꼽히는 카를로스 곤 르노·닛산 회장은 2000년 닛산자동차의 CEO로 취임, 2조엔에 이르는 부채와 6844억엔의 적자(1999년)로 파산 직전에 내몰렸던 기업을 불과 1년 만에 3311억엔 흑자(2000년)로 반전시켰다. 그가 성공한 가장 큰 비결은 자동차 부품의 구매 단가를 낮추는 강력한 원가 절감이었다. 협력업체들에 3년 내 부품 구매 단가를 20% 낮출 것을 요구했다. 그래서 당시 닛산의 부품 협력업체들은 그를 '칼잡이', '비용 절감기(cost cutter)'라고 불렀다.
현대자동차가 지난 10년 사이에 세계 5위(2008년 기준, 기아차 포함)로 도약하는 과정에도 원가 절감은 큰 역할을 했다. 부품회사 대표들을 본사로 불러 5~10% 납품가 인하를 통보하는 것이 연례행사로 굳어졌다. 부품회사 입장에선 살점을 도려내는 고통이었지만 원가를 낮춘 현대차는 강력한 가격경쟁력을 확보, 세계 시장에서 단기간에 판매를 확대할 수 있었다.
■무리한 원가절감은 부작용 초래
치열한 경쟁을 벌이는 글로벌 제조업체들에 원가 절감은 필수다. 글로벌시장에서 급성장한 기업들은 예외 없이 강력한 원가 절감의 덕을 봤다.
전자·자동차 등 완성품 제조업체가 부품 단가를 낮추면 단기적으로는 부품업체의 매출을 감소시키지만, 완성품(자동차·전자제품)의 가격경쟁력은 높아져 판매가 늘어난다. 이는 부품업체의 공급량 확대로 이어져 납품가 인하로 줄어든 수익을 보충해준다. 반대로 원가 절감에 실패하면 제품이 가격경쟁력을 잃어 판매가 줄어든다. 이때 완성품 제조업체뿐만 아니라 수백, 수천의 부품 협력업체가 동시에 위기에 처할 수 있다. 따라서 원가 절감은 협력업체 입장에서도 불가피한 요소다.
그러나 지나친 원가 절감은 품질 악화와 소비자 피해라는 부작용을 낳고, 때로는 대규모 리콜로 기업에 커다란 위기를 불러온다. 최근 도요타의 대량 리콜사건이 대표적이다. 도요타는 불량 가속페달로 인해 캠리 등 8종의 모델에서 1000만대를 리콜하게 됐다. 자동차 전문 BMR컨설팅의
▲ 일러스트=김의균 기자 egkim@chosun.com
미국의 자존심인 GM이 몰락한 것도 지나친 부품가 인하에서 비롯됐다. GM은 부품 조달에 경쟁 입찰을 도입했다. 협력업체들이 납품가 인하 경쟁을 벌이는 과정에서 품질이 악화돼 제품 불량률이 1%가 넘는 결과를 초래했다. 그 결과 GM은 2000년 2360만대, 2004년 2480만대 등 대규모 리콜을 실시하면서 경영이 급속도로 악화됐다.
일본 미쓰비시자동차는 2000년 전후 경쟁사인 닛산을 추격하는 과정에서 지나친 원가 절감으로 품질이 급속도로 악화됐다. 미쓰비시는 9건의 결함을 발견하고도 이를 정부 당국에 보고하지 않고 숨겼다가 나중에 발각돼 대표 차종인 파제로·랜서 등 61만대 이상을 무상으로 회수, 수리해주는 부담을 지게 됐다. 담당 임원은 리콜 정보 은폐 혐의로 기소됐고, 회사는 2000년 3600억엔의 적자를 기록했다.
포드도 원가 절감 과정에서 품질 관리를 소홀히 했다가 2001년 익스플로러 차종의 타이어 결함이 발생, 대량 리콜을 실시했다. 포드는 사건이 터지자 납품업체인 브리지스톤에 책임을 전가하는 모습을 보여 소비자들의 신뢰를 잃었고, 판매가 계속 줄어들면서 심각한 경영 위기에 빠졌다.
■제품 공급망 전체를 보면서 원가 절감해야
지나친 원가 절감으로 회사가 큰 손실을 입는 사태를 막으려면 원가 절감 과정에서 지켜야 할 원칙이 있다.
우선 제조업체가 원료와 부품을 아웃소싱하는 단계부터 이를 생산해 소비자의 손에 전달하기까지 전체 서플라이 체인(공급망)을 염두에 두고, 각 부문에서 균형 있게 원가 절감을 해야 한다. 서울대 경영대
완성품 제조업체들이 협력업체들과 이익을 공유한다는 의식을 갖고 장기 협력관계를 구축하는 것도 필요하다. 김 교수는 "대형 제조업체는 자동차의 엔진 같은 핵심 기술과 제품기획 조정기능만 남기고 나머지 서플라이 체인의 실질적인 관리 권한을 단기적으로 협력업체에 넘기는 발상의 전환이 필요하다"고 말했다.
[조선위클리비즈]
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