"눈으로 보는 관리" VM(Visual Management

 

여러분의 활동상황이 눈에 보입니까?

 

  제조업이 지금까지 행동했던 이상의 혁신활동을 통하여 현재의 경영체질을 개혁하지 않으면 살아 남기 힘든 시대에 있다. 공장의 직접부문에 해당되는 생산성 향상, 제조기간의 단축, 재고의 삭감 등을 통해 제조원가의 경쟁력을 키우는 일 이외에 공장의 간접 부문인 설계•개발, 생산관리, 자재구매, 경리총무 부문 등의 효율화를 적극 유도해야 살아남을 수 있다. 이 개혁을 가장 빠르게 달성하는 방법의 하나인 VM(Visual Management-가시(可視)관리)을 소개해 보기로 한다.

 

눈으로 볼 수 있는 직장 만들기

  제조원가의 경쟁력이 약해져 노동비가 저렴한 후진국으로의 생산기지 이동이 활발한 요즈음의 기업 관리에는 특히 간접부문의 관리기능이 점점 강화되고 있다. 제조의 직접부문 역시 언어와 문화가 다른 나라에서 생산의 계획이나 통제를 가장 손쉽게 하려면 누구나 알 수 있는 방법으로 관리해야 희망하는 결과를 도출할 수 있다. 해외로의 이전에 앞서 국내에서 관리자들이 철저히 연습하고 익혀야 해외생산에서도 효율적인 관리가 비로소 가능해질 것이다.

  눈으로 볼 수 있는 근무현장이 되면 몇 가지 주요문제가 해소된다. 첫째, 정보의 공유화와 표준화가 자연스럽게 이루어지고 둘째, 업무의 부하량에 대한 정보가 공개되며 셋째, 이상발생을 손쉽고 빠르게 잡아낼 수 있고 넷째, 생산부문과 간접부문의 정보 교환력을 알 수 있고 다섯째, 업무의 성과가 좋은지 아니면 나쁜지에 대한 결과를 쉽게 판단할 수 있어서 기업의 운영상황을 바로 파악할 수 있다.

 

파이오니아의 새로운 선택

  오디오, 영상, 정보 관련제품의 세계적 선진기업인 파이오니아는 사업장을 여러 군데에 갖고 있는 기업으로서 21세기를 대비하여 98년도부터 대대적인 혁신운동을 몇 년째 벌이고 있다. 그 혁신운동의 핵심은 첨단기술을 논하는 것이 아니라 가장 기본적인 의식과 활동에서의 혁신으로 이루어져 있다. 기본도 제대로 못하면서 첨단만을 고집하는 우리와는 전혀 다른 관념으로 추진한다. 사이다마 현에 있는 HEC 사업소나 시즈오까 현에 있는 공장도 동시에 활동을 벌여 나갔다. 사원의 의식개혁은 물론 직장의 모든 문제를 개혁하기 위해 높은 목표를 걸고 활동하고 있는데 목표는 사원 각자의 목표와 부문의 목표로 구성되어 실천하고 있다. 활동의 순서로서는 제조현장을 강하게 하는 활동을 우선적으로 실시하고 그 다음에 간접부서와의 연합활동을 하고 있다. 제조 LEAD TIME을 단축하고 부품의 물류개선과 소형제품의 CELL 라인을 형성시켰다. 또한 분할 로트 생산을 실시하는 등 생산성을 개혁하기 위한 굵직한 활동들을 먼저 실시한 후에 전 사업장에 VM(可視管理)을 발동시켜 정착시킨 후 그 효과를 전 세계에 있는 파이오니아 기지로 전파시켰다. 해외 현지에서는 본국의 제안방법을 기초로 현지에 적합한 방식을 찾아 변형시켜 적용하고 있는 중이다.

PDCA를 철저히 실행하라

  우리는 PDCA(Plan Do Check Action)라는 기법을 단순한 품질관리 활동의 사이클로 기억하지만 사실은 모든 업무가 이 사이클로 돌아가고 있다는 점을 쉽게 간파하지 못한다. 파이오니아는 평소의 모든 업무에 이 사이클의 관리를 철저히 시행해서 업무과정의 모순이나 시간의 지체, 낭비적인 업무, 오류의 발생 등을 모두 개선시켜 가장 적은 자원으로 가장 큰 부가가치활동을 구현하는 방법을 혁신의 모토로 삼고 있다. 그리고 업무PDCA사이클을 눈으로 볼 수 있게끔 가시화 하는 작업을 정착시켰다. 방침의 진도관리, 모든 부서의 일정관리, 업무 진도관리, 공정간 연계관리 등을 중심으로 정보의 공유화를 제일의 과제로 하고 스피드를 혁신하여 결국 업무시스템의 개혁을 유발해 조직력을 결집시키는 위력을 발휘하였다. 가장 큰 변화의 발생은 세 가지로서 METHOD, 프로세스, SKILL 부문의 개혁이었다. 역시 그 바탕은 PDCA에 대한 의식변환의 기본자세가 자리를 잡고 있다.

누구라도 할 수 있다

  나 자신도 혁신을 지도하는 기업에서 의식혁신 방법으로서 단순한 가시관리를 적용하여 그 효과를 보고 있다. 제조부문을 제조(생산)기술, 구매부, 품질관리, 생산부의 네 부문으로 구분하여 각기 생산라인의 비정상을 유발하는 행위(설비정지, 자재 결품, 불량자재 투입, 정량정시생산 미준수)가 모든 라인을 통틀어서 부문별로 하루에 한 건도 없이 지나가야 하나의 숫자를 올리는 표시관리에 돌입했다. 네 부문의 숫자 판은 누구나 잘 볼 수 있는 곳에 게시되어 있어서 누적 숫자가 높으면 연속해서 오늘까지 얼마나 훌륭히 일 처리를 하는 가를 알 수 있다. 만약 잘 하다가 어느날 유발 건수가 하나라도 발생하면 연속누적 숫자 표시는 ‘0’으로 다시 돌아간다. 다시 시작해야 한다. 시행한 이후로 계속 누적일자를 늘리는데 성공한 부서도 있고 하루가 멀다 하고 ‘0’으로 돌아가는 부서도 있다. 며칠 간격으로 늘 ‘0’으로 회귀하는 부서장은 삼 개월에 6키로의 살이 쪘다. 편해서가 아니라 스트레스로 폭식증에 걸려서다. 중간 성적의 부서장은 머리카락이 많이 빠졌다. 그럼에도 불구하고 전 부서는 오늘도 ‘0’으로 돌아가지 않도록 개선에 사력을 다하고 있다. VM(가시관리)의 단추 하나만 풀었는데도 효과는 엄청나다. 구태의연한 관리방식은 어디론가 사라지고 새로운 방식의 관리방법을 스스로 정착시키고 있다. ‘0'으로 회귀하지 않는 부서의 남다른 노력과 다른 부서와의 차이점에 관한 설명은 기회가 있을 때 논하기로 한다.

   (현대오토넷 사보 2003년 7월에 게재한 본인의 글)