[뉴시스아이즈]토요타 추락에 "이번이 기회" 타업체들 추격전

[뉴시스아이즈]토요타 추락에 "이번이 기회" 타업체들 추격전 뉴시스 | 2010-02-23 10:58:09

 

【서울=뉴시스】김훈기 기자 = 지난 80년간 세계 자동차 시장을 호령하던 미국의 제너럴모터스(GM)를 밀어내고 2007년 세계 시장 1위에 오른 토요타가 사면초가 신세로 전락했다.

3년간 승승장구하던 토요타에게 '승자의 저주'가 내린 걸까. 역대 어느 메이커에서도 볼 수 없었던 1000만 대에 육박하는 대규모 리콜이라는 엄청난 일이 벌어진 것이다. '품질 제일'을 금과옥조로 여기던 토요타가 급격한 시장 확장 전략을 펴다 결국 화를 부른 것이다. 그 여파로 주가도 리콜 사태 이후 18%나 하락했고, 올해 해외 판매 목표도 10만 대 줄어든 740만 대로 수정했다.

GM은 이번 기회를 빌미로 세계 시장 1위 재탈환을 노리고 있고, 현대차 또한 미국을 비롯한 세계시장 판매 확대를 위해 같은 생각을 하고 있다. 유럽은 물론 중국 업체들까지 가세해 무주공산을 차지하기 위한 자동차 업계의 처절한 백병전이 시작된 것이다.

◇"기회는 이때다…토요타 팔면 1000달러 줄게"
토요타 사태가 터지자마자 재빠르게 움직인 것은 미국 업체들이다. 이번 사태를 빌미로 시장 재탈환을 위해 공격적 마케팅을 벌이고 있다. 이미 GM과 포드는 토요타 차를 팔고 자사 차를 사면 1000달러씩 깎아준다며 소비자를 유혹하고 있다. 미국시장에서 토요타와 경쟁관계였던 현대·기아차 역시 같은 마케팅 전략을 쓰고 있다.

반응은 호의적이다. 토요타 측이 리콜에 대응하는 자세가 소비자들의 화를 돋우는, 오만한 대응을 보였기 때문이다. 괘씸죄에 걸려든 측면도 없지 않다. 도요다 아키오 사장이 리콜 사태가 터진지 한참이 지난 후 언론에 공식 사과하는 모습에서 실망감을 안겼기 때문이다.

실제로 토요타가 타격을 입으면서 자동차 업계 판도는 변하고 있다. 그 증거가 지난달 미국 판매량이다. 토요타는 작년 말 18.2%에서 14.1%로 뚝 떨어졌고, GM과 폭스바겐, 현대기아차는 점유율이 늘어났다.

중국 자동차 업체들도 기회를 틈타 세계시장 진출을 선언하고 나섰다. 상하이차는 피아트와 스즈키를 추월했다. 지난해 판매 기준으로 세계 9위에 오르며 한국과 미국·일본 업체를 바짝 추격하고 있다.

중국의 배터리전기차업체인 BYD(비야디)도 올해 미국 시장에 입성한다. 한 번 충전에 최대 330㎞를 달릴 수 있는 5인승 전기차 E6로 프리우스가 주춤하고 있는 미국 친환경차 시장을 공략할 방침이다.

동풍자동차는 오는 4월부터 한국에서 1t 트럭과 승합차를 판매할 계획이다. 이미 터키에서도 주요 차종을 현지 생산한 뒤 아프리카와 중동 지역에 수출키로 했다. 장성기차는 연산 5만 대 규모의 불가리아 스포츠유틸리티차(SUV) 조립공장를 올해부터 본격 가동한다.

그러나 현실적으로 토요타의 자리를 눈에 띄게 잠식해 가고 있는 것은 독일의 폭스바겐이다. 토요타의 '대량 리콜사태'를 기회 삼아 세계 최대 자동차 회사의 타이틀을 노리고 있다.

지난 2월3일 폭스바겐의 마틴 빈터코른 최고경영자(CEO)는 런던에서 열린 투자자 컨퍼런스에서 올해 중반까지 800만 대 판매를 자신했다. 또 2018년까지 연 판매량 1000만 대를 달성하겠다는 공격적인 계획을 내놨다.

지난해까지 실적만 보면 토요타가 780만 대로 630만 대인 폭스바겐보다 19% 앞선다. 하지만 세계 최대 자동차회사를 향한 폭스바겐의 야심찬 계획은 최근 토요타가 리콜로 진땀을 흘리고 있는 것과 대조적이다. 지난해 침체된 업황에서도 중국과 브라질 시장덕분에 경쟁사보다 나은 성적표를 받기도 했다.

자동차 업계에서는 폭스바겐의 공격적인 확장 계획과 새로운 수익 목표가 토요타의 몰락과 동시에 나왔다는 점에서 폭스바겐의 야심이 그대로 드러난다고 평가하고 있다.

◇"자동차 업계, 자만·안심하긴 일러"
하지만 토요타가 보여준 대로 과도한 글로벌화가 자칫 품질에 심각한 문제를 일으킬 수 있음에 유의해야 한다. 입맛이 다양한 여러 국가의 소비자 불만에 얼마나 신속 정확하게 대응하는지가 자동차 업체의 경쟁요소지만, 과당경쟁과 원가절감을 내세우다 보면 자멸할 수도 있다는 것이다.

전문가들은 토요타 사태의 본질이 원가절감을 위해 마른 수건도 쥐어짜는 '린' 생산방식 때문이라고 보고 있다. 시장선점을 위해 '과당경쟁과 저가할인'도 불사하는 무분별한 해외생산도 문제로 지적받고 있다.

'린' 생산방식은 시장수요에 탄력적으로 대응하고 생산비용을 줄이기 위한 토요타 생산체계의 핵심이다. 하지만 부품 단가를 강제로 낮추다 품질에 문제가 생겼고, 결국 1000만 대 가까운 리콜이 발생하는 단초가 된 것이다.

한 가지 더 주목해야 할 것은 토요타가 내수경기 침체와 해외시장 선점을 내세워 무분별하게 '몸집 불리기'에 나섰다는 점이다. 2003년에 이미 해외 생산량이 255만 대에 달했는데, 이는 1995년보다 약 두 배 이상 증가한 것이다. 2006년에는 총 생산량 750만 대 중 해외생산 비중이 절반을 넘어섰다.

통상 자동차 생산량이 600만 대를 넘어서게 되면, 품질 관리는 '신의 영역'으로 치부되곤 한다. 인간이 제어할 수 있는 한계를 넘어섰다는 것이다. 그럼에도 토요타는 비용절감을 위해 소위 '글로벌소싱' '현지조달'을 강행하며 특유의 '쥐어짜기'식 단가인하와 품질관리를 해외 업체에도 강요했다. 화를 부른 셈이다.

단가는 낮췄을지 모르지만, 결과적으로 보면 신뢰와 시장을 잃는 무모한 쥐어짜기였음이 드러난 셈이다. 양적 성장을 위한 해외 공장 확대가 지닌 치명적 결함을 드러내는 사례인 셈이다. 과당경쟁과 저가할인을 위주로 한 해외 판매 전략이 결국에는 품질불량이라는 결과를 초래할 수 있다는 사실을 보여주고 있다.

◇"현대·기아차, 기회지만 자만해선 안 돼"
그런 의미에서 현대·기아차에게 주는 교훈은 적지 않다. 지난 20년간 현대·기아차가 생산방식의 롤 모델이 토요타였기 때문이다.

현대차 노조가 지난 2월5일 지부 소식지를 통해 "토요타가 몸집 불리기에 집착하다 '승자의 저주'를 불렀다"며 "현대·기아차가 단기간에 생산 시설을 수백만 대로 늘린 토요타를 모델로 삼고 있어 이 같은 전철을 밟을 수도 있다"고 언급한 것도 이를 우려해서다.

실제로 현대·기아차는 최근 수년 동안 미국·중국·유럽에 대규모 생산 공장을 증설하며 세계 5위 자동차 업체로 올라섰다. 노조에 따르면 해외공장 생산만 300만 대 이상이다.

해외 의존도가 높은 상황에서 언제든 결함이 생길 수 있는 만큼 이번 사태를 교훈 삼아 국내외 공장들의 품질력을 키우고 연구개발에 대한 투자도 게을리해서는 안 된다.

그나마 정몽구 회장이 토요타 사태가 확산되던 2월1일 경영전략회의에서 "토요타 사태가 결코 남의 일이 아니다"라며 위기감을 강조한 것은 불행 중 다행이다.

'파괴적 혁신(disruptive innovation)'이론으로 유명한 클레이튼 크리스텐슨 하버드 경영대학원 교수가 '1등 기업'을 향해 내놓은 경고의 메시지는 그래서 더 간담을 서늘케 한다.

"선두에 서 있다는 것 자체가 위기다. 잘 나가는 기업도 한 방에 끝장날 수 있다. 정점에 오르면 더 이상 예전과 같은 성장률을 유지하기 어렵다. 더욱 심각한 문제는 정점에 오르면, 새로운 경쟁자들이 나타난다는 사실이다."

 

 

“2012년까지 모든 부품의 납품가격을 30% 내려라.”

근래  도요타자동차의 리콜 및 소송이 국제적으로 일파만파 번저나가고 있읍니다.

왜일까요?   그동안 도요타는 전세계 제조인들 에게는 신뢰.품질등  제조전반에 있어서

모든것이 완벽하다는 상징의 기업으로 생각하는것에 대하여 누구도 부정하지는 않았

으리라고 봅니다.

 

원가를 줄이고자 품질을 등한시해서 터진상황.... 우리에게는 많은 교훈을 줍니다.

여러측면에서 나오는 이색적분석...  자료입니다.

 

 

“2012년까지 모든 부품의 납품가격을 30% 내려라.”

‘과도한 국외생산·납품가 후려치기’ 품질 떨어뜨려
‘닮은 꼴’ 현대·기아차 원가절감 전략 재검토 할 때

[출처] 지난해 연말 도요타가 발표한 비용절감 계획의 핵심 내용은 2012년부터 생산되는 신차에 들어가는 부품 가격을 30% 내리는 것이다. 지금 100원에 납품하는 부품을 3년 뒤에는 70원에 납품하라는 이야기다. 국내 한 부품업계 관계자는 “현실적으로 불가능한 이야기”라며 “이 정도에 납품가격을 맞추려면 품질 기준을 일정 수준 낮출 수밖에 없다”고 말했다. 사실 도요타의 이런 납품단가 인하 압력은 어제오늘의 이야기가 아니다. 일본 제조업체의 자존심인 도요타가 최근 맞닦뜨린 ‘품질 위기’가 어디서 비롯됐는지 짐작할 수 있는 대목이다.

세계 자동차 판매 1위에다 잔고장 없기로 유명한 ‘품질의 도요타’가 뿌리째 흔들리고 있다. 가속페달 결함 문제로 미국에서 대규모 리콜에 들어간 데 이어 곧 미 의회 청문회 자리에까지 서야할 처지에 놓였다. 리콜 범위도 중국, 유럽 등 세계 곳곳으로 확산하면서 도요타가 지난해 세계에 판매한 698만대를 웃도는 760만대가 리콜 대상에 올랐다. 급기야 아키오 사장은 스위스 다보스에서 열린 세계경제포럼에 참석 중이던 지난 29일 <엔에이치케이>(NHK)를 통해 “고객들을 불안하게 만든 데 매우 유감스럽게 생각한다”며 “현재 사실관계를 확인하고 있다”고 말했다.

이른바 ‘도요타 쇼크’는 도요타 혼자만의 것이 아니다. 도요타가 1980년대 이후 일본 차 돌풍을 일으키고 고급 차 브랜드인 렉서스도 성공적으로 자리매김한 이후 전 세계 자동차 업체는 ‘도요타 배우기’에 몰두했다. 도요타의 ‘카이젠’(개선·공정개량작업)과 ‘지트’(JIT·적시생산시스템)는 자동차업계의 ‘교본’처럼 받아들여졌다. 여기에 도요타는 과감한 국외 팽창정책을 썼다. 90년대 이후 지금까지 도요타는 일본 국내에서 공장을 하나도 짓지 않으면서 세계 31곳에 생산기지를 새로 세웠다.

하지만 최근의 리콜 사태는 비용 절감을 위해 부품단가를 인하하고, 국외 생산 확대를 꾀해온 도요타의 전략이 되레 ‘품질 저하’라는 부메랑이 되어 돌아오고 있다는 것을 극명하게 보여준다. 전임 와타나베 가쓰아키 사장이 2005년 도요타의 지휘봉을 맡고 나서 가장 강력하게 추진한 것이 바로 비용 절감이었다. 구매 부문에서 잔뼈가 굵은 와타나베 사장은 마른 수건도 더 짜내는 방식으로 부품단가 인하를 독려했다. 좀 더 싼 부품을 찾다보니 협력업체들도 전 세계로 다변화할 수밖에 없었다. 이번에 문제가 된 부품은 캐나다의 시티에스(CTS)가 중국공장에서 만든 부품이다. 도요타의 대규모 리콜 사태가 급격한 팽창과 공급선 다변화로 말미암은 품질관리의 허술함과 도요타식 납품단가 후려치기가 복합적으로 작용했다는 분석이 나오는 것은 이 때문이다.

문제는 이번 리콜 사태가 단지 도요타만의 문제로 끝나는 것은 아니라는 것이다. 그 사이 혼다가 미국·유럽 등지에서 판매하는 피트나 재즈 등의 소형차에 들어가는 창문스위치 문제로 65만대 리콜을 발표했고, 푸조도 도요타와 합작생산하는 차량의 리콜을 발표했다. 포드도 시티에스의 부품을 쓰는 차량에 대한 중국 내 생산 중단을 발표했다. 이는 이미 도요타 방식이 ‘글로벌 표준’이 돼버린 세계 자동차업계의 문제점을 잘 드러내는 사례다. 지난해 도요타가 창립 이래 첫 적자를 기록했을 때도 이는 일시적인 불황과 엔고 현상 때문으로 여겼지만 이제는 도요타 방식 자체가 회의의 대상이 될 수밖에 없는 상황이다.

현대·기아차도 ‘도요타 위기’를 반면교사로 삼아 글로벌 전략을 다시 한 번 재점검하는 기회로 삼아야 한다는 목소리가 높아지고 있다. 도요타가 주춤하는 사이 마케팅 측면에서 반사 이익을 볼 수 있겠지만, 국외 생산확대나 부품단가 인하 정책 등 성장방식이 놀랍도록 도요타와 닮아있어 언제든지 비슷한 상황에 직면할 수 있기 때문이다. 현대·기아차는 현재 11곳의 글로벌 생산공장을 가동 중이고 2곳을 새로 건립하고 있으며 부품공급선 또한 다변화하고 있다. 현영석 한남대 교수(경영학)는 “난공불락처럼 보였던 도요타도 덩치가 커지면 약점이 드러날 수밖에 없다는 것을 보여주는 사례”라며 “현대차도 비용절감과 플랫폼(차대) 공유가 언제든지 양날의 칼이 될 수 있다는 점을 인식해서 기본으로 다시 돌아가는 계기로 삼아야 한다”고 말했다.

[한겨레]

 

원가 절감 '양날의 칼'

'쥐어짜기' 도를 넘으면도요타처럼 대형 악재 초래위기관리 시스템 함께 가야
'원가 절감'형 성장은 한계애플처럼 '제품 혁신'이 살 길

'기업 회생의 천재'로 꼽히는 카를로스 곤 르노·닛산 회장은 2000년 닛산자동차의 CEO로 취임, 2조엔에 이르는 부채와 6844억엔의 적자(1999년)로 파산 직전에 내몰렸던 기업을 불과 1년 만에 3311억엔 흑자(2000년)로 반전시켰다. 그가 성공한 가장 큰 비결은 자동차 부품의 구매 단가를 낮추는 강력한 원가 절감이었다. 협력업체들에 3년 내 부품 구매 단가를 20% 낮출 것을 요구했다. 그래서 당시 닛산의 부품 협력업체들은 그를 '칼잡이', '비용 절감기(cost cutter)'라고 불렀다.

현대자동차가 지난 10년 사이에 세계 5위(2008년 기준, 기아차 포함)로 도약하는 과정에도 원가 절감은 큰 역할을 했다. 부품회사 대표들을 본사로 불러 5~10% 납품가 인하를 통보하는 것이 연례행사로 굳어졌다. 부품회사 입장에선 살점을 도려내는 고통이었지만 원가를 낮춘 현대차는 강력한 가격경쟁력을 확보, 세계 시장에서 단기간에 판매를 확대할 수 있었다.

■무리한 원가절감은 부작용 초래

치열한 경쟁을 벌이는 글로벌 제조업체들에 원가 절감은 필수다. 글로벌시장에서 급성장한 기업들은 예외 없이 강력한 원가 절감의 덕을 봤다.

전자·자동차 등 완성품 제조업체가 부품 단가를 낮추면 단기적으로는 부품업체의 매출을 감소시키지만, 완성품(자동차·전자제품)의 가격경쟁력은 높아져 판매가 늘어난다. 이는 부품업체의 공급량 확대로 이어져 납품가 인하로 줄어든 수익을 보충해준다. 반대로 원가 절감에 실패하면 제품이 가격경쟁력을 잃어 판매가 줄어든다. 이때 완성품 제조업체뿐만 아니라 수백, 수천의 부품 협력업체가 동시에 위기에 처할 수 있다. 따라서 원가 절감은 협력업체 입장에서도 불가피한 요소다.

그러나 지나친 원가 절감은 품질 악화와 소비자 피해라는 부작용을 낳고, 때로는 대규모 리콜로 기업에 커다란 위기를 불러온다. 최근 도요타의 대량 리콜사건이 대표적이다. 도요타는 불량 가속페달로 인해 캠리 등 8종의 모델에서 1000만대를 리콜하게 됐다. 자동차 전문 BMR컨설팅의 이성신 사장은 "도요타는 1990년대부터 세계 1위를 목표로 해외 생산을 확대하면서 '신도요타 시스템'을 도입했다"면서 "원가 절감을 위해 부품 공급업체를 복수업체로 확대해 경쟁시키는 과정에서 품질 관리에 한계가 온 것으로 보인다"고 분석했다. 도요타는 최근 세계 경제 불황으로 자동차 수요가 줄어들고 엔화 강세로 막대한 환차손이 발생하는 바람에 수익 보전을 위해 원가 절감에 더더욱 매달릴 수밖에 없었던 상황이다.

▲ 일러스트=김의균 기자 egkim@chosun.com

미국의 자존심인 GM이 몰락한 것도 지나친 부품가 인하에서 비롯됐다. GM은 부품 조달에 경쟁 입찰을 도입했다. 협력업체들이 납품가 인하 경쟁을 벌이는 과정에서 품질이 악화돼 제품 불량률이 1%가 넘는 결과를 초래했다. 그 결과 GM은 2000년 2360만대, 2004년 2480만대 등 대규모 리콜을 실시하면서 경영이 급속도로 악화됐다.

일본 미쓰비시자동차는 2000년 전후 경쟁사인 닛산을 추격하는 과정에서 지나친 원가 절감으로 품질이 급속도로 악화됐다. 미쓰비시는 9건의 결함을 발견하고도 이를 정부 당국에 보고하지 않고 숨겼다가 나중에 발각돼 대표 차종인 파제로·랜서 등 61만대 이상을 무상으로 회수, 수리해주는 부담을 지게 됐다. 담당 임원은 리콜 정보 은폐 혐의로 기소됐고, 회사는 2000년 3600억엔의 적자를 기록했다.

포드도 원가 절감 과정에서 품질 관리를 소홀히 했다가 2001년 익스플로러 차종의 타이어 결함이 발생, 대량 리콜을 실시했다. 포드는 사건이 터지자 납품업체인 브리지스톤에 책임을 전가하는 모습을 보여 소비자들의 신뢰를 잃었고, 판매가 계속 줄어들면서 심각한 경영 위기에 빠졌다.
■제품 공급망 전체를 보면서 원가 절감해야

지나친 원가 절감으로 회사가 큰 손실을 입는 사태를 막으려면 원가 절감 과정에서 지켜야 할 원칙이 있다.

우선 제조업체가 원료와 부품을 아웃소싱하는 단계부터 이를 생산해 소비자의 손에 전달하기까지 전체 서플라이 체인(공급망)을 염두에 두고, 각 부문에서 균형 있게 원가 절감을 해야 한다. 서울대 경영대 김수욱 교수는 "제조업체가 구매 단계의 원가 절감에만 매달리면 협력업체는 줄어든 매출을 보충하기 위해 부품의 품질과 기술 개발에 투자할 비용을 낮추게 돼 최종 완성품의 품질이 떨어지는 악순환을 초래할 수 있다"고 지적했다. 특히 자동차 속도 조절장치나 전자제품의 배터리처럼 안전과 직결된 부품은 무리하게 원가 절감을 했다가 소비자 인명 피해가 발생할 경우 기업은 돈으로 환산하기 어려운 손실을 입을 수 있다.

완성품 제조업체들이 협력업체들과 이익을 공유한다는 의식을 갖고 장기 협력관계를 구축하는 것도 필요하다. 김 교수는 "대형 제조업체는 자동차의 엔진 같은 핵심 기술과 제품기획 조정기능만 남기고 나머지 서플라이 체인의 실질적인 관리 권한을 단기적으로 협력업체에 넘기는 발상의 전환이 필요하다"고 말했다.

[조선위클리비즈]

 

 

 

(도요타 사태 한달) 벼랑 끝 도요타..왜?

(도요타 사태 한달) 벼랑 끝 도요타..왜?

 

작년 8월 렉석스 폭발사고..안이한 대처속 1월 대량리콜로 번져


1000만대 이상의 대량 리콜로 `품질의 도요타` 아성이 무너지고 있다. 탁월한 내구성과 높은 생산성으로 성공했던 도요타가 지난 1월 미국에서 리콜과 함께 사상 초유의 생산과 판매 중단이라는 사태에서 헤어나오지 못하고 있다.읽어버린 칸이젠 정신·과도한 확장경영 등 곳곳서 문제노출

게다가 안정성에 대한 비난이 쏟아지고 있는데다 줄소송까지 이어지면서 도요타를 곤혹스럽게 만들고 있다. 사실 자동차업계에서 리콜이 드문 사례가 아님에도 도요타 파문이 불붙듯 번지면서 일각에서는 음모론까지 제기하고 있는 상황이다.

부지불식간 도요타가 벼랑 끝으로 몰리게 된 이유는 무엇일까.

◇ 렉서스 폭발 사고가 불씨

▲ 렉서스 급가속으로 발생한 사고현장(출처=vnnforum.com)

견고한 듯 보였던 도요타의 품질 신화가 모래성이 된 것은 한 순간이었다.

작년 8월 미국 캘리포니아주 샌디에고에서 렉서스350이 시속 180㎞로 주행하던 중 도로를 벗어나 폭발하면서 운전자와 가족 등 탑승자 4명이 전원 사망한 것이 시발점이었다.

이 사고의 원인이 운전자석의 플로어매트가 가속페달을 압박하면서 급가속된 것으로 밝혀지면서 도요타는 9월 회사 역사상 최대이자 미국에서 6번째로 큰 리콜을 단행했다.

하지만 문제는 여기서 끝나지 않았다. 도요타 북미 공장에 납품하는 미국 CTS사의 가속페달에서 페달이 작동시 원위치로 복원되지 않는 심각한 문제점이 발견된 것.

이에 도요타는 지난달 가속페달과 관련해 리콜을 결정했고 이와 관련해 미국내 생산과 판매까지 일시적으로 중단하게 됐다.

◇ 잃어버린 `카이젠 정신`..과도한 확장경영

도요타 대규모 리콜 사태의 직접적인 원인으로 변질된 카이젠 정신이 꼽히고 있다. 하나하나의 창의성과 적극성을 중시하는 독자적인 경영방식을 의미하는 공정개량작업인 `카이젠(개선)`은 도요타 힘의 근원이었다.

카이젠과 관련한 도요다 에이지 전 사장의 일화는 유명하다. 1950년 봄 자동차 생산을 담당하던 에이지는 당시 세계 산업계를 지배했던 포드 생산방식을 직접 보고 배우기 위해 미국 디트로이트에 있는 포드사의 로그 공장을 방문했으나 견학 후 그는 "배울게 없다"라는 결론을 내린 것.

거대한 생산시스템 하에서 직원을 부품처럼 다루던 포드의 방식보다는 직원의 능력과 개성을 강조해 품질로 승부를 걸어야 한다는 방침을 세우고 도요타를 경영했다.

덕분에 도요타자동차는 품질의 대명사가 됐고 자동차업계 뿐만 아니라 다른 업계에서도 도요타 경영방식 배우기 열풍이 불기도 했다.

하지만 글로벌 확장에 나서면서 상황이 달라졌다는 지적이다. 1990년대 들어 지속된 높은 판매량과 소비자들의 절대적인 신뢰로 경영이 방만해지기 시작했고 과도한 원가절감과 해외생산 거점 확대로 카이젠 정신이 자취를 감춘 것이다.

2000년대 들어 도요타는 미국에서 인기가 높고 마진도 높은 트럭, 렉서스 차종들의 판매에 집중했고 판매량 확대를 위해 미국 텍사스주와 미시시피주 등 대규모 신규공장들을 착공했다.

지나치게 빠른 속도로 확장에 나서면서 통제범위를 벗어나게 됐고 결국 품질관리에 구멍이 뚫리게 됐다는 분석이다. 지난해 창업주 도요다 기이치로의 손자인 도요다 아키오가 사장으로 취임해 `제품경영`으로 위기를 타개하고자 했으나 이미 때는 늦은 상황이었다.

▲ 도요타 가문 승계 구도와 경영 변천사(자료=포스코경영연구소)


강민형 삼성경제연구소 연구원은 "도요타는 지속된 엔고와 무역마찰에 따른 수익성 악화를 개선하기 위해 2000년대부터 해외 생산을 지속적으로 확대했다"면서 "해외 공장의 급격한 확장으로 본사의 생산시스템이 완벽하게 전수되지 않아 품질관리에 문제가 발생했다"고 분석했다.

이어 "해외 생산이 급격하게 확대되는 가운데 극한의 원가절감을 위해 개발기간을 단축하고 아웃소싱을 늘리면서 품질 문제가 더욱 커졌다"고 설명했다.

◇ 은폐 의혹이 기름부어

미국에서 도요타 사태가 걷잡을 수 없이 커지고 있는 이유 중 한 가지는 차량 결함 은폐에 대한 의혹이 불거지고 있기 때문이다.

가속페달 품질에 대한 의심은 지난 2006년부터 불거졌다. 당시 일본 구마모토현 경찰은 도요타의 조향장치 품질결함 은폐 의혹을 수사한 바 있지만 도요타는 인정하지 않았었다.

2007년 툰드라 트럭의 페달 접수가 있음을 인정했고 2008년에는 유럽에서도 동일한 고객불만이 있음을 밝혔지만 여전히 품질과 관련해서는 부인했다. 지난해 3월 동일한 문제가 지속되자 부품재질만 교환했을 뿐 여전히 리콜에 나서진 않았다.

이후 렉서스 사고가 발생하고 미국 도로교통안전국(NHTSA)으로부터 경고를 받은 후에야 리콜에 나섰다는 점에서 숨기려 한 것 아니냐는 의심을 받고 있는 상황이다.

최근 미국 정부는 도요타가 차량의 문제점을 언제 알았는지부터 가속페달 문제로 인해 지출한 보증 수리비 명세 등 차량 결함 은폐 여부에 본격적인 조사에 착수했다.

이와 관련 최근 미국 내 최대 자동차보험사인 `스테이트 팜`은 6년 전인 2004년 2월에 미 교통당국에 도요타 차량의 결함에 대해 통보했다고 밝혀 논란은 더욱 가열되고 있다. 스테이트 팜은 2007년말에도 도요타 차량 결함과 관련 사항을 통보했었다.

 

▲ 도요타 차량 리콜 관련 주요 일지

◆Globla Biz Tend / (下) 한국기업에 조언한다 - 구매혁신 어떻게◆

  ◆Globla Biz Tend / (下) 한국기업에 조언한다 - 구매혁신 어떻게◆

◆ LG전자 IBM 구매전문가 부사장으로 임명

= 지난 1월 LG전자는 IBM에서 20년간 구매 분야에서 일해 온 토머스 린턴을 부사장급인 최고구매책임자(CPO)로 임명했다. 중국 일본 싱가포르 등 아시아지역에서만 20여 년 일해 온 린턴 CPO는 LG전자의 글로벌 구매 전략 수립과 구매 프로세스 재구축 작업을 진행 중이다.

린턴 CPO는 구매혁신의 핵심 요소인 낭비 제거를 중요하게 생각하는 남용 LG전자 부회장의 전폭적인 지지를 받고 있다.

남 부회장 취임 이후 LG전자와 협력사들이 제안한 낭비 제거 방안은 30만건이 넘는다.

이 가운데 27만건이 실제 생산과 연구 마케팅 등 회사 각 업무에 적용되고 있다.

상당수 국내 기업에서 구매부서는 아직 `한직`으로 취급받고 있다. 구매 기능이 이익을 낳는 중요한 원천임에도 불구하고 많은 기업이 이를 제대로 인식하지 못하고 있기 때문이다.

액센추어 조사에 따르면 기업 업무를 프로세스로 구분할 때 매출원가에서 많은 비중을 차지하는 부서가 구매부서임에도 불구하고 국내 기업에는 구매담당 임원이 없는 사례가 많았다. 심지어 구매조직이 혁신을 통해 구매 비용을 줄여도 칭찬보다는 `왜 진작 비용을 줄이지 못했느냐`는 비난이 앞서기 일쑤다.

구매조직의 경쟁력을 키우는 출발점은 최고경영자(CEO)의 인식 전환과 함께 핵심 인재를 구매부서에도 배치하는 것이다. LG전자 사례처럼 우수인재를 영입한 뒤 CEO가 여기에 힘을 실어주는 게 구매 절감의 시작이다.

구매 관련 인재 육성과 관련해 기업들이 관심을 가져야 할 부문이 바로 `카테고리 매니저`다. 카테고리 매니저는 특정 구매 카테고리에 대해 원가 절감과 안정적인 구매, 기술 전략 등을 책임지는 관리자를 말한다.

예를 들어 자재가 부족할 때 어느 부문에 우선적으로 배분하고 어느 공급사를 우선적으로 활용할지를 결정하려면 사업 부문 간 의사 통일이 필요하다. 이때 카테고리 매니저가 나서 각 부문의 구매 요건을 수집해 사내의 소요량과 수급 상황, 가격과 기술 동향 등을 파악하면서 전사적인 관점에서 구매 전략을 수립하고 실행하는 것이다.

카테고리 매니저는 직무 책임이 큰 만큼 강력한 권한도 가질 필요가 있다. 수립한 전략을 실천에 옮기기 위해서는 사업 부문의 구매 활동 전반에 관여할 수 있어야 하기 때문이다. 또 공급사를 선정하고 집중하는 데 제약을 받아서도 안 된다. 이를 위해 카테고리 매니저는 각 사업 부문에서 신뢰받는 인재여야 한다. 구매담당 부문의 인재를 선정해도 좋고, 핵심 부품 등 기술을 다루는 설계 부문에서 채용해도 좋다. 중요한 것은 담당 카테고리에 대한 풍부한 지식을 갖고 적절한 판단으로 공급사나 사내 각 부문에 대해 영향력을 행사할 수 있는 인재여야 한다는 점이다.

한 명의 인재에게 모든 것을 맡기는 게 어렵다면 구매 카테고리 매니지먼트 팀을 짜 위원회 형식으로 운영하는 것도 한 방법이다. 다만 이 경우에도 최종결정권을 쥔 책임자가 반드시 있어야 한다.

구매 카테고리 전문가는 항상 기술 동향을 주시해 주요 부품의 진화 방향과 공급업체의 개별 동향을 파악해야 한다. 이를 통해 회사 차원에서 최적이 되는 구매 카테고리 전략과 공급업체 선정 방침을 생각해야 한다.

구매 카테고리 전략은 해당 부품을 이용할 예정인 최종 제품의 로드맵이나 그 기초가 되는 부품 기술의 로드맵, 최신 기술 동향까지 포괄하는 것이어야 한다. 이러한 전략은 항상 상품기획 부문이나 설계 부문 등과 공유하고 논의돼야 한다.

이지은 액센추어 SCM부문 부사장

◆ 구매품목 특성을 분기마다 분석하라

= 거래하는 공급사 수를 줄여 한 개 회사당 구매량을 늘리고, 이를 통해 물량 집중에 따른 원가 절감(Volume Discount)과 공급사 생산효율을 늘리는 것이 구매개혁의 기본이다.

이를 위해 부품 표준화와 단순화, 공용화가 이뤄져야 한다.

최근 폭발적인 인기를 끄는 닌텐도 게임기에 들어가는 나사를 공급하는 업체는 공급 물량이 많을 수밖에 없다. 당연히 대량생산으로 가격이 떨어진 상태다.

회사에서 필요한 나사 부품을 닌텐도 게임기와 동일한 규격으로 표준화시킬 경우 구매 비용을 줄일 수 있는 가능성이 높아진다. 또 중국이나 인도와 같은 저비용 국가(Low Cost Country)로 눈을 돌려 글로벌 소싱도 할 수 있다.

다양한 구매 전략이 존재하지만 정작 이를 업무에 적용할 때는 당초 기대와는 달리 실행 자체가 곤란하다 등의 이유로 실패로 끝나는 사례가 적지 않다.

실패 사례를 분석해 보면 구매 전략과 구매 대상인 원부자재 특성이 맞지 않거나 결정된 전략을 너무 일률적으로 적용하는 경우가 많다.

이때 필요한 것이 구매 품목(카테고리) 분석이다. 구매담당자 개인의 직관과 경험이 아니라 객관적인 데이터를 분석해 과학적으로 접근하는 것이다.

예를 들어 철ㆍ수지 등 원재료나 저항ㆍ콘덴서 같은 범용 전자 부품, LSI와 같은 주문형 반도체 등 서로 다른 구매 카테고리에는 카테고리마다 다른 분석이 사용돼야 한다.

카테고리 분석은 구매 부문뿐만 아니라 설계 생산 물류 등 각 부문에서 공유되고 활용돼야 한다.

또 최신 상황을 반영할 수 있도록 분기 혹은 반기마다 정기적으로 업데이트해야 한다. 공급시장이 변하듯이 카테고리 특성도 함께 변하기 때문이다.

선진 기업들은 변화하는 카테고리 특성을 반영하기 위해 직접재는 물론 간접재에 대해서도 분기마다 카테고리 분석 내용을 갱신하고 있다.

◆ 볼보ㆍ닛산 전사적 추진으로 흑자전환

= 국내 기업은 구매혁신을 구매 부문의 업무로만 맡겨버리는 경우가 대부분이다. 전사적인 구매혁신을 위해서는 사내의 모든 업무를 함께 참여시켜 진행해야 한다.

만성적자에 시달리던 닛산자동차가 부활할 수 있었던 것도 구매혁신이 단초가 됐다. 닛산자동차가 했던 것처럼 개별 공장과 개별 부문만 혁신할 것이 아니라 구매 설계 생산 물류 판매 등 여러 부문이 참가하는 다기능 협력팀을 만들어 전사 최적의 관점에서 대책을 검토하고 철저하게 실행해야 한다.

또한 볼보그룹은 1999년 승용차 부문을 매각하고 2000년 들어 트럭 등 상용차 부문에 집중하는 구조조정을 단행했다. 이때 개혁을 리드한 곳이 제품기획(planning) 개발(product development) 구매(purchasing)를 담당하는 `볼보 3P`라는 조직이었다.

이 조직은 8개 구매 카테고리로 나뉘어져 경쟁력 있는 부품을 찾아 협상을 진행했다. 프랑스 미국에도 구매 전문가를 파견해 글로벌 팀을 만들었다. 이 같은 노력 덕분에 볼보는 2003년에 영업이익이 3억4000만달러 흑자로 돌아섰다.

전사적인 관점을 유지해야 사업 부문 간에 공통된 공급사를 놓고 집중적인 교섭이 가능하다. 또 공장 간 원부자재의 표준화와 공용화, 사업 간 동일한 공급사의 물류 재검토와 일원화 등을 추진할 수 있다.

제조공장에서는 엄격한 적시생산방식(Just-in-Time)으로 인해 공급사가 부담하는 물류비가 원부자재 비용에 추가되는 사례가 있다. 이럴 경우 공급사와 공동으로 자사 공급망을 재검토해 전체 최적에 의한 물류 비용을 따져야 한다. 이를 통해 재고를 최대 한도로 줄여 그 성과를 공급사와 서로 나누는 방안도 검토해 볼 만하다.

 

 

글로벌 기업 구매혁신으로 원자재가 급등 뛰어넘는다

글로벌 기업 구매혁신으로 원자재가 급등 뛰어넘는다

 

◆글로벌 비즈 트랜드 / 구매혁신 어떻게 - 선진국은 지금◆

 

지난해부터 원유를 비롯한 국제 원자재 가격이 고공행진을 하면서 세계 경제에 먹구름을 드리우고 있다. 원자재 가격 급등은 기업 입장에서는 심각한 원가 인상 압박요인이 된다. 원가 인상 요인을 줄이기 위해 요즘 기업들이 관심을 기울이는 것이 바로 `구매 혁신(Cost Cut)`이다.

제조업체의 경우 원가의 60%가량을 차지하는 구매 비용을 낮추는 만큼 경쟁력을 키울 수 있기 때문이다. 앞으로 2회에 걸쳐 글로벌 기업들의 구매혁신 사례를 통해 한국형 구매혁신 모델을 찾아보는 기획을 연재한다.

◆노키아, 모듈방식으로 개발원가 30% 줄여

 

비결은 원가를 중시하는 구매 전략에 있다.

노키아의 휴대폰 조립공정을 보면 수백 개의 작은 부품이 한데 모여 큰 단위의 부품인 `모듈(module)` 방식으로 설계된다. 작은 부품들을 모아 모듈을 만드는 것은 외주로 해결하고, 노키아는 모듈만 모아 최종 제품을 조립하는 방식이다.

노키아는 휴대전화 새 모델을 개발할 때 자동차를 만드는 제조공정과 유사한 방식을 사용한다. 노키아 휴대전화 제품들은 S30, 40, 60, 80 등의 이름이 붙어 있다. 같은 차체로 여러 모델을 만드는 자동차회사처럼 기반이 되는 휴대전화의 플랫폼을 통일하고 여기에 다른 부가기능을 붙여 신제품을 출시하는 것이다.

표준화된 플랫폼을 사용하기 때문에 모델 개발비용이 상대적으로 적게 든다. 또 기본 기술은 같지만 모양이나 기능이 다른 신제품들을 빠르게 만들 수 있는 장점이 있다. 예를 들어 S60 플랫폼으로는 44개 기종으로 7억대의 제품이 만들어졌다.

노키아의 방식은 설계를 개별적으로 할 필요가 없기 때문에 시간과 비용을 절감할 수 있다. 이런 방식으로 2006년 말 기기 판매의 12%였던 기기당 연구개발(R&D) 비용은 8%대로 떨어졌다. 제품 개발 사이클은 기존 공정에 비해 20%, 판매가 대비 제품 개발 원가는 30% 줄어드는 효과를 거뒀다.

노키아는 전 세계에서 다양한 공급처를 확보해 품질과 원가 경쟁력을 확보하고 부품의 재사용을 최적화시킨다. 특히 규모의 경제로 구매, 유통, 운영 원가에서 이득을 얻는다. 판매되는 기기가 많을수록 부품표준화를 통해 공급 사슬을 따라 조달되는 부품 수는 점점 줄어든다.

◆NEC, 부품공급사 절반줄여 경쟁력 향상

= 미국 화학업체 다우케미컬은 지난해 4월 영업과 마케팅에서 성과를 인정받던 핵심 인재를 부사장급의 최고구매책임자(CPO) 자리에 앉혔다. 그의 밑에서 전 세계 구매업무를 담당하는 직원만 800명에 달한다. 이들은 세계 170여 개 국가에 나가 있는 구매 네트워크를 통해 저렴하고 품질 높은 원자재를 찾는 데 각자의 지식을 공유하고 있다.

다우케미컬은 90년대 중반부터 그룹 차원의 구매전략을 세웠다. 이 회사가 원자재 구입 등으로 지출하는 돈은 매년 150억달러로 연매출의 35%를 차지한다. 구매분야 지출을 어떻게 합리적으로 가져가느냐에 따라 다우케미컬의 수익에 큰 효과를 미칠 수 있다는 판단에서다.

일본 자동차업계는 일찌감치 구매혁신을 통한 원가절감을 체질화하는 데 성공했다. 2005년 도요타는 구매 부문 전문가를 사장에 앉히는 등 일반적인 기업들과는 달리 구매를 전략적으로 중요시하는 태도를 보였다.

만년 적자에 시달렸던 닛산이 화려하게 부활한 것은 구매 혁신을 통해 가능했다. 더욱 흥미로운 것은 닛산의 구매혁신이 일본 전자업체에도 영향을 줘 업계에 일대 구매혁신 바람이 일어났다는 점이다.

NEC가 2001년 자사의 3000여 공급사를 절반으로 줄인 것을 시작으로 2004년 소니가 4700여 공급사를 1000여 사로 줄이겠다는 신경영 계획을 발표했다. 이어 캐논이 5700여 부품업체를 3000여 곳으로 줄였으며 마쓰시타는 3000여 공급업체 수를 2000여 사로 줄이는 계획을 단행했다. 이 같은 일련의 움직임에는 공급사를 집약하거나 혹은 우수한 업체 위주로 정예화해 원가경쟁력을 확보하겠다는 공통된 목표가 깔려 있다.

◆ 구매가 더욱 중요해진 기업 환경

= 한 기업에서 구매가 매출의 5%를 차지한다고 치자. 그런데 구매과정에서 낭비요소를 제거해 50억원의 비용을 절감했다면 이는 1000억원의 매출 증가 효과를 창출한 것과 같다고 할 수 있다. 비용절감의 중요성을 단적으로 보여주는 대목이다. 모든 기업이 똑같지는 않지만 구매 프로세스는 기업이 원가를 줄일 수 있는 가장 매력적인 대상이다.

전자제품이나 자동차 등은 일상적인 생활용품이 되면서 일반적으로 판매가격이 떨어질 수밖에 없다. 가격 하락, 즉 판매가격 하락은 업계에는 채산성의 하락을 의미한다. 이로 인해 제품 매출이 늘어도 영업이익이 나빠지게 된다.

가격 인하 압박을 견디려면 유연한 원가구조를 구축해야 한다.

전자제품은 시간이 갈수록 가격이 떨어지게 돼 있다. 노키아는 판매가격 하강 곡선에 맞춰 원가도 우하향 곡선을 그리며 유연하게 낮아진다는 점이 특징이다. 그러나 한국 기업의 원가 곡선은 대부분 계단형 모습을 그리며 낮아진다. 원가 하락 압력에 대한 반응이 그만큼 느리다는 얘기다.

◆ 총소유비용에서 원가 줄일 여지 찾아야

= 기업, 특히 제조기업의 가치흐름은 대개 R&D, 기획, 구매, 제조, 생산, 물류, 서비스 등으로 진행된다. 이런 가치흐름에서 가장 중요한 단계는 무엇일까.

브랜드의 중요성으로 본다면 디자인이나 서비스 단계라고 할 수 있지만 비용 측면에서 본다면 구매 단계가 가장 핵심이다. 특히 전체 매출 원가의 60%를 구매가 차지하고 있으며 좀 더 확장하면 구매에 따른 물류와 R&D(인건비 포함) 등의 공급사슬 관리부분이 기업 활동 원가의 90%에 달한다. 당연히 비용절감을 얘기하려면 이 부분에 초점을 맞춰야 한다.

구매 비용을 줄이려면 구매를 발생하게 하는 구조를 고쳐야 한다. 역설적으로 들릴지 모르지만 많은 기업이 간과하고 있는 대목이다.

노키아를 비롯해 많은 선진 기업은 모듈 조립방식을 택하거나 제품의 설계와 제조에 아웃소싱을 활용한다. 이는 첨단 기술에 뒤처지지 않으면서 동시에 구매원가를 낮추기 위한 전략적 검토의 결과다.

비용을 줄이기 위해서는 제품의 설계에서 제조 판매에 이르는 전 과정을 통해 제품 한 대당 투입되는 전체 비용 개념인 총소유비용(Total Cost of Ownership)의 관점에서 원가를 파악하고 줄일 수 있는 여지를 찾아야 한다. 다시 말해 아웃소싱을 해도 임금이 상대적으로 낮은 곳에서 조달되고 있는지, 신제품 출시기간은 단축되고 있는지, 협력업체의 원가구조는 합리적으로 설계돼 있는지 등 제품이 만들어지고 팔리는 모든 영역을 세심하게 들여다봐야 한다는 말이다.

 

구매혁신의 기술

 

액센츄어코리아에서 발간된 "구매혁신의 기술"을 읽다가 "카테고리관리"에 대해

궁금증이 있어 고수님들께 도움을 요청합니다

 

구매혁신의 발전단계를 보면 1)전략구매 2)카테고리관리 3)수요관리 4)SRM 5)Value Chain 혁신으로 실행 난이도에 따라 구분되는 것으로 알고있습니다

 

전략구매에서는 공급시장 중심의 SG(Sourcing Group)을 정의한 후 해당 SG별

전략을 수립하여 원가절감을 추진합니다

 

구매혁신의 단계에서도, "구매혁신의 기술"에서도 "카테고리관리"의 중요성을

강조하는데 "카테고리관리"의 구체적인 내용은 무엇인가요?

아울러 SG와는 어떤 차이점이 있는지 알려주시기 바랍니다.

 

 

 

 

 

 

삼성·LG전자 등 구매혁신체제로 '올인'

세트업체의 경쟁력은 곧 부품 소재의 경쟁력이다’

25일 관련업계에 따르면 삼성전자·LG전자·대우일렉트로닉스 등 국내 대표 주자들이 완제품 경쟁력 학보 차원에서 우수하고 저렴한 부품소재를 구매하고자 통합구매확대·인터넷구매시스템 운영 등 구매혁신 활동에 전쟁을 방불케 할 정도로 총력전을 펼치고 있다.

삼성전자·LG전자·대우일렉트로닉스 등은 이를 통해 완제품의 가격 경쟁력을 확보하고 기술력이 떨어지는 협력 업체를 과감히 솎아내는 등 국적을 가릴 것 없이 가격과 기술을 두루 갖춘 우수 부품 소재 업체만을 집중 지원함으로써 대중국전에서 살아남는다는 전략이다.

특히 삼성전자는 협력 업체에 5년간 약 1조 원의 거금을 지원하기로 하는 등 이들 기업은 부품소재 업체를 대상으로 새해 들어 화두로 떠오르는 나눔의 경영을 펼치기로 해 더욱 눈길을 끌고 있다.

삼성전자(대표 윤종용)는 우수 부품 업체를 선별, 설비자금지원(8750억원)·현장지도(600억원)·인력지원(200억원)·임직원의 전문직무교육(250억원)·2세 경영제 교육(20억원) 등 9920억원을 올해부터 5년간에 걸쳐 지원하기 시작했다. 삼성전자는 우수 업체에 한해선 기술 품질 생산 등에 대한 정보를 지원하고 물량을 많이 배정하지만 부진한 협력 업체에 한해선 정리절차에 들어가는등 업종 별로 평가에 의한 차별화 전략을 전개해 나갈 계획이다.

또 협력업체와의 공급망관리(SCM)시스템 연계를 기존 4개 사업부 37개 협력업체에서 8개 사업부 70개 협력업체로 확대, 정보를 동시에 공유하고 특히 구매포털사이트를 구축해 신문고 제도를 운영함으로써 협력업체의 목소리를 구매 프로세서에 적극 반영할 계획이다. 이와함께 해외에서 우수 협력업체도 확보하고자 아웃소싱 권역을 기존 중화권과 동남아권외에 동구권 북중남미권으로 점차 넓혀나갈 방침이다.

LG전자(대표 김쌍수)는 구미러닝센터의 교육프로그램을 비협력업체에도 전면 개방하기로 했다. 이제까지 협력업체의 경쟁력 강화를 위해 센터를 운영해왔으나 교육 대상 업체를 확대, 우수한 비협력업체를 발굴해 부품소재의 경쟁력을 제고할 계획이다. 또 협력회사의 전사자원관리시스템(ERP) 구축 지원대상을 지난해 17개 업체에서 올해는 30개 협력업체로 확대하는 것은 물론 협력업체의 친환경 경영시스템 구축을 위해 유해물질 유무점검 업무를 적극 대행해주기로 했다. 또 인터넷 구매 대상 품목을 확대하고 무재고시스템을 적극 활용하는등 구매 프로세서에 혁신을 불어넣기로 했다. LG전자는 이와 함께 관계사 또는 사업부내 구매비중을 높여 부품경쟁력 제고를 유도,양질의 부품을 확보한다는 전략이다.

대우일렉트로닉스(대표 김충훈)는 PCB·저항 등 9개의 본사 통합구매 품목을 올해 트랜지스터 등 11개 품목으로 확대, 통합구매에 따른 바잉파워를 극대화함으로써 10% 이상의 원가 절감효과를 거둔다.특히 이 회사는 품질 납기 단가에 대한 다면적 분석을 통해 협력업체 중 경쟁력이 상실되는 업체의 경우 퇴출시키는 등 20%를 구조조정, 우수 업체 중심으로 구매 전략을 적극 구사할 계획이다.

<안수민기자 smahn@etnews.co.kr>

 

 

 

 

도요다 일가의 대정봉환(大政奉還)… 1년도 안돼 '흔들'

도요다 일가의 대정봉환(大政奉還)… 1년도 안돼 '흔들' 기사입력 2010-02-17 05:59:45

글로벌 대기업들에 있어 도요타는 교과서와도 같았다. 그렇기 때문에 이번 대량 리콜 사태는 더욱 큰 충격이었다. ‘저스트 인 타임(Just In Time, 적기 부품공급)’ ‘간반(看板, 재고 줄이기 위한 생산)’ ‘가이젠(改善, 혁신 활동)’으로 대표되는 도요타의 생산방식(TPS)은 미국 하버드대의 정식 수업으로 채택되기도 했다. 한국도 마찬가지였다. 국내에 현재 시판되는 도요타와 관련 책도 100권이 넘는다. 현대.기아차는 물론 삼성, LG, 포스코 등 많은 대기업들이 도요타의 시스템을 도입하기 위해 노력했다. 하지만 도요타는 지난 수 년간 무리한 확장 정책으로 ‘도요타 쇼크’와 ‘대량 리콜 사태’라는 연이은 악재를 맞았다. ◆14년 만에 도요다 가문 ‘구원투수’ 등장 지난해 취임한 창업주 기이치로의 손자 아키오 사장은 사상 첫 적자를 막기 위한 ‘구원투수’였다. 도요타는 지난 2008년 70년 만에 처음으로 4610억 엔(회계연도 기준)의 적자를 기록했다. 적자를 기록했던 1938년은 회사 창립 2년째였던 만큼 이번이 사실상 최초의 적자다. 이른바 ‘도요타 쇼크’로 불린 이 위기는 도요다 일가의 경영 복귀를 촉발시켰다. 도요타는 지난 1996년 아키오 사장의 숙부였던 다쓰로 전 사장이 퇴임한 이래 14년 째 전문경영인이 경영을 맡아 왔다. 이후 오쿠다 히로시(1995~1999년), 죠 후지오(1999~2005년), 와타나베 가쓰아키(2005~2009년)로 이어지는 전문경영인 체제 하에서, 전 세계적 고속 성장을 이어갔다. 특히 지난 2002년 조 후지오 사장은 2010년에 전 세계에서 1000만대를 판매, 세계 1위로 올라서겠다는 목표를 세웠고 매년 사상 최대의 판매·이익·점유율 기록을 갈아치웠다. 지난 2008년에는 마침내 세계 역사상 최대 자동차 판매량(897만대)을 기록하며 미국 제네럴모터스(GM)를 누르고 세계 최대 자동차 회사로 등극했다. 하지만 이 같은 팽창 정책이 이번 사태를 낳았다. 일본 언론들은 지난해 아키오 사장의 취임시 “‘도요타 쇼크’는 전문경영인들이 실적 지향의 경영을 했기 때문”이라며 도요다 가문의 복귀를 반겼다. 도요타의 팽창 정책은 또 다른 부작용도 낳았다. 이번 사태로 직결된 품질 저하 문제다. 도요타는 지난해 초 경기 침체 및 엔화 강세(엔고)에 따른 수출 부진과 과잉 생산설비라는 이중고를 겪었다. 연산 1000만대 규모로 확대된 생산 설비에서는 재고가 쌓여만 갔다. 그 결과 재고량을 최소화하는 도요타 고유의 생산방식인 TPS도 유명무실해졌다. ‘마른 수건에서도 물을 짜 내듯’ 협력사에 무리한 납품단가 인하를 요구하며 품질 저하는 가속화됐다. 도요타의 해외 생산 비중이 늘어난 것도 이를 부추겼다. 부품사와의 수직계열화 및 원만한 노사관계를 갖춘 일본과 달리 해외 공장은 도요타 특유의 생산방식이 잘 먹히지 않았다. 이같은 일련의 위기가 장인 정신으로 똘똘 뭉친 도요다 일가의 복귀를 촉발하게 된 것이다. ◆위기관리능력 시험받는 아키오 사장 하지만 아키오 체제는 시작부터 방황하고 있다. 우선 이번 사태에 대한 위기관리 능력이 도마에 올랐다. 늑장 대처로 사태를 더욱 키웠기 때문이다. 리콜은 잘 대처할 경우 브랜드의 신뢰도를 높일 수 있는 계기가 되기도 한다. 하지만 도요타는 ‘은폐 의혹’까지 겹치며 브랜드 이미지에 큰 타격을 입었다. 아키오 사장은 리콜 사태 초기 수수방관만 했다. 사태가 일파만파 퍼져나가자 그제서야 연이어 기자회견을 열었지만 ‘소 잃고 외양간 고치기’였다. 도요타의 이미지는 이미 떨어질 대로 떨어진 뒤였다. 이에 도요다 가문이 그룹 내에서 더 이상 힘을 발휘하지 못할 수도 있다는 우려마저 나오고 있다. 도요다 가문은 그룹 지분이 2%에도 못 미친다. 하지만 70년이 넘도록 도요타 그룹의 구심점 역할을 해 왔다. 다시 말하면 도요다 가문이라고 해서 경영상 실책이 용납되지 않는다는 의미다. 실제 도요타자동차는 1937년 창업 이래 도요다 가문과 전문경영인이 번갈아 가며 경영을 맡아 왔다. 창업주인 기이치로는 1950년 노동쟁의에 대한 책임을 지고 전문경영인인 이시다 다이죠에게 사장 자리를 넘겼다. 이후 1967년부터 1995년까지 창업주 기이치로의 사촌 동생이자 도요타자동차 원년 멤버였던 에이지와 기이치로의 장남 쇼이치로, 다쓰로 사장이 연이어 취임했으나 그 이후 다시 전문경영인 체제로 돌아섰다. 아키오 사장은 지난해 6월 25일 취임사를 통해 “향후 2년 동안 어려운 상황은 계속될 것”이라며 “조기 흑자 전환을 통해 강한 도요타를 만들겠다”고 밝혔다. 하지만 이번 대량 리콜 사태로 인해 금전적 피해에 이미지 실추라는 악재를 더했다. 게다가 품질 강화와 상충하는 수익성 높이기도 당분간 어려워지게 됐다. 뿐만 아니다. 도요타의 수출은 감소 추세에 있는 일본·미국·유럽 위주(약 70%)여서 향후 중국·인도·남미 등 신흥 국가 위주로 급속히 재편중인 세계 자동차 시장에 뒤쳐져 있다는 점도 해결해야 할 과제다. 지난해 세계 최대 시장으로 등극한 중국에서의 도요타 점유율은 5위에 불과하다. 현대·기아차에도 뒤져 있다. 이번 사태는 도요타와 함께 도요다 일가가 맞는 최대 위기다. 아키오 사장이 향후 어떻게 이 위기를 극복할 수 있을지 업계 관계자들의 이목이 집중된다.